Depuis les années 80 les modèles opérationnels de Services Partagés reposaient d’une part sur la relocalisation d’activités dans les pays à bas coûts afin de bénéficier de l’effet main d’œuvre, et d’autre part sur une gouvernance globale des fonctions, des données et processus métiers afin d’améliorer l’efficacité et l’efficience transverse des pays.

Ces modèles de « Global Business Services (GBS) » étaient basés sur des hypothèses que la consolidation des ressources générait des synergies, que les grands Centres de Services Partagés (CSP) étaient plus performants que les petits, et que la distance avec les Clients et les Parties prenantes ne détruisait pas de la valeur. Si ces hypothèses étaient exactes pourquoi la part de marché des structures GBS les plus avancées ne représentent aujourd’hui que 10 à 20% des coûts et effectifs de Frais généraux après plus 30 ans de projets et pourquoi les Directions Générales sont aussi conservatrices sur le périmètre couvert par la mutualisation GBS ?

Nous croyons chez AgileGBS que les anciens modèles de GBS avaient pour objectifs majeurs l’Efficacité et livecasino.monster la réduction des Coûts et marginalement la Création de Valeur conduisant à une centralisation excessive qui n’a pas permis de livrer l’ensemble des bénéfices potentiels des transformations engagées par les entreprises.

C’est pour ces raisons que nous développons des modèles opérationnels de GBS plus distribués qui combinent une coordination globale des référentiels de Données et de Processus métiers de l’entreprise avec des centres locaux transactionnels et d’expertises (CSP) utilisant tous les leviers de transformation de la gouvernance, du pilotage de la performance et du management des talents et des technologies.